[조직해봄] 22화_전략과 전략력

낭만민네이션
2021-08-03
조회수 46

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꾸준히 쿠퍼시릴테이션의 조직개발 팟케스트를 들으면서 모임을 하고 있다. 오늘은 전략에 관한 이야기이다. 잘 알것 같으면서도 잘 모르겠는 전략에 대해서 조금 깊은 논문을 다루어보자.  



[22화.전략수립을 위한 의사결정 프로세스 참고자료] 방송을 청취하며 참고해보세요! 더욱 쏙! 들어옵니다.

*참고 문헌:
The Influence of Context on the Strategic Decision-Making Process: A Review of the Literature
International Journal of Management Reviews, Vol. 16, 340–364 (2014)
*팟빵 바로듣기: http://bitly.kr/2x9C


주요구조

이 논문은 사실 리뷰논문이다. 지금까지 전략에 대해서 나온 모든 논문들을 구조화 시켜서 전략을 짤 때 어떤 부분을 고민해야 하는지에 대한 메타인지를 길러주는 논문이다.

주요 구조는 1) 상황변수 2) 전략적 결정 과정의 특징 3) 전략적 결정에 의한 성과로 정리가 된다. 그러니깐 어떤 조직의 전략이 정해지기까지는 그 전략이 정해지는 당신의 상황이 있고 그 상황을 이루는 변수들에 따라서 결정하는 프로세스가 달라진다. 당연히 그에 따라서 결정의 결과도 상이하게 나타난다는 것이 핵심이다.


상황변수

상황변수 간혹 그럴 때가 있지 않나? 모두가 바보가 아닌데 왜 이렇게 결정되었지? 그런 상황에 드러가서 보면 리더십들이 어떻게 구성되어 있는지, 결정당시 결정하는 당사자들의 상태가 어땠는지, 외부환경이 특별한 압력을 제시했는지, 기본적으로 그 회사가 어느정도의 사이즈인지 등등.


전략의사결정 과정 특징

그래서 이러한 상황변수가 어떤 것이냐에 따라서 어느정도의 방향성이 보이는 것도 같지만, 의사소통이 일어나는 과정에서 개입되는 변수들이 또한 다양한다. 아래 표에서 가운데 있는 박스의 특징이다.

그 과정에서는 기본적으로 조직역량, 조직문화, 조직제도가 서로 믹스되어서 그조직만의 독특한 프로세스를 만들게 된다.

이러한 부분까지 인지하고 전략결정을 하는 회의를 설정한다면 5수정도 이상의 메타인지를 발휘해야 한다.


전략의사결정 과정 결과

결론적으로 이러한 복잡하고 다양한 변수들의 조합으로 성과가 도출되게 된다. 그렇기 때문에 대부분의 리더들이 전략을 세우는데 힘들어하고 변화하는 환경 속에서 제대로된 결정을 내리기가 힘든 것이다.

역량이 만랩이라도, 결정하는 상황에 따라서 다르고, 누가 함께 있느냐도 다르고, 어떤 것이 우선순위로 외부에서 접근해 오느냐에 따라서도 달라지기 때문이다.





그래서 이러한 과정에서 제대로된 결정을 만들어내기 위해서 퍼실리테이션이 등장할 수 밖에 없고, 어떻게 회의를 설계하느냐에 따라서 완전히 다른 결과가 나오게 되는 것이다.


1. Contextual Variables

1. Top Mangement Team_table 1
2. Stategic Decision Specific Characteristics_table 2
3. The External Environment_table 3
4. Firm Characteristics_table 4


1) Top Mangement Team_table 1

2) Stategic Decision Specific Characteristics_table 2

3) The External Environment_table 3

4) Firm Characteristics_table 4




2. Stategic Decision Making Process Characteristics

3. Stategic Decision Making Process Overcome

4. Insight & Intuition


참고자료_아래 내용은 '1등의 전략'에 나오는 전략에 대한 내용을 일부 가지고와서 설명하였음.





1. 전략이란 무엇인가?

  • 전략 : 미션을 이루기 위해 선택하는 방법론, 무엇을 하지 않을 것인지를 결정하는 것.
  • 전략을 설정할 때는 '의도적이며, 부족한 자원을 인지하고, 명확한 목표를 이루기 위해서, 무엇을 하지 않기로 혹은 하기로 결정하는 것'이다.
  • 전략력 :  목표를 전략으로 전환할 수 있는 능력. 전략이 '해도'를 그리는 작업이라면 전략력은 지도를 그리고 지도를 읽고, 지도를 만들 수 있는 능력. 전략을 짤 수 있는 총체적인 역략이다.





2. 전략에 대한 기반


  • 목표설정은 전략이 아니다
  • 전략이 무엇인지 물어보면 대부분의 사람들은 '목표'를 말한다.
  • 목표설정은 전략이 아니다. 전략에는 명확한 이상향과 이상향을 성취하기 위한 방법론과 과정이 포함되어 있다. why/how/what/who가 process화 되어 있는 것이다.
  • 전략을 한마디로 말한다면 '해도'와 같다. 배가 항해를 할 때 잘 보이지 않는 바닷길을 지도로 표시한 것이 해도이다. 조직이 해도를 가지고 있다면 해도를 바탕으로 목적지에 도착하기 위한 방향과 속도, 장애물을 피하는 방법을 고민하게 된다. 이것이 바로 전략이다.
  • 목표설정만으로 전략을 달성했다고 믿는 리더들이 모는 배는 출항 후에 얼마 지나지 않아서 침몰하는 것을 볼 수 있다.
  • 현재 생산하는 제품과 서비스에 대해서 차별화전략(do different)를 취할지 아니면 집중, 성장전략(do better)할지결정해야 한다. 두 단계를 통해서 결국은 새로운 영역(blue ocean)에 들어가게 된다.





목표설정과 비전의 관계

  • 목표 설정과 비전은 약간 다른 느낌이다. 그래서 '소명calling-비전vision-목표/미션Mission-전략strategy-핵심가치core-value'로 나누어서 생각해보자.  
  • 소명calling : 우리가 함께 해야할 사업의 주체들의 요청
  • 비전Vision : 우리가 어떤 일을 마쳤을 때 보여지는 최종 그림
  • 목표/미션Mision : 최종 그림인 비전을 이루기 위해 꼭 해야할 것
  • 전략Strategy : 미션을 효과적으로 이루기 위해서 한정된 자원 안에서 의도적으로 가는 방법을 설정
  • 핵심가치Core-value : 자기다움을 잃지 않기 위해서 반드시 지켜야할 속성





전략력을 높이는 방법

  • 환경 읽기 : context 이해하고 분석하기
  • 이상적인 모습 그리기 : 비전, 미션을 명확히 하기
  • 나를 되돌아보기 : 나의 자원과 한계를 파악하기
  • 길 만들기 : 시나리오 그리기




전략력은 모든 조직원들에게 요구되는 필수적인 역량

  • VUCA의 시대를 맞이해서 환경과 내부의 변화를 실시간으로 받아들여서 반응하는 것이 중요해지고 있다. 알 수 없는 미래에 대해서 우리는 가지고 있는 정보와 새롭게 발견하는 정보를 중심으로 '가설과 시나리오'를 세우고 실제로 상황이 발생했을 때 미리 세워진 시나리오에 의해서 반응하게 된다.
  • '해도'로 치면 계속해서 바닷길이 바뀌는 것을 말한다. 지속적으로 바닷물의 방향과 암초의 위치, 바람의 방향을 읽고 수정하고 변화시킬 수 있는 역량이 중요하다. 이것은 비단 조직 리더들에게 뿐만 아니라, 모든 조직 구성원들이 가지고 있어야 하는 능력이다.
  • '가설'을 세우른 시나리오 기법과 복잡성을 분석하는 'cynefine framework'를 통해서 변화되는 상황 속에서는 실시간으로 반응하는 전략력으로 이상을 실현하고 목적을 완성할 수 있다.
  • 이 때 등장하는 하나의 전략으로 중간매니저들로 부터 나오는 '미들업전략middle-up-down'도 나올 수 있다.









아래는 전략맵핑 예시이다.








































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